线上股票配资炒股 报告：供应链数字化应警惕技术“过度投入”、AI过热陷阱

　　见习记者陈归辞上海报道

　　在中国企业不断深入推进全球化的当下，企业的全球布局已从单纯追求规模扩张转向追求构建智慧、绿色、负责任的供应链生态系统。这既是企业面对全球经济不确定性、适应全球产业链重构的现实选择，也是提升全球竞争力、追求可持续发展的长远战略。在这一进程中，供应链数字化成为一大关键支撑力。

　　中欧供应链创新研究院与西安交通大学管理学院近日联合发布的《2024中国上市公司供应链数字化研究报告》显示，中国上市企业对供应链数字化的重视度近年来持续提高，企业资源计划(ERP)类工具、生产管理工具、产品及研发管理类工具等数字化工具的应用量已较高，人工智能、物联网和大数据与供应链流程的融合也较为广泛。

　　然而，部分产业或行业也出现技术投入与成效不平衡的问题。同时，企业在数字化工具的应用上过于看重AI，而忽视了区块链技术等同样重要的技术，对集成供应链类工具的关注也不足。

　　数字化技术应当致力于实现怎样的供应链能力？企业可以如何有效推动供应链数字化？

　　技术与成效不平衡问题浮现

　　在数字化转型浪潮中，越来越多中国企业意识到供应链数字化的重要性，积极推动数字化转型，取得了一定的成效。

　　《2024中国上市公司供应链数字化研究报告》(以下简称“报告”)通过对4105家A股上市公司的500多万条年报和公告数据进行统计和评估，指出尤其是自2020年疫情以来，中国上市企业对供应链数字化转型的认识和重视度有了显著的提高。尤其是在第二产业和第三产业领域，越来越多的上市企业设立了数字化专职高管，管理层对供应链数字化的关注也不断提高。

　　在技术的应用方面，报告也显示，过去五年，上市企业对不同类型的数字化工具的应用，总体上呈增长趋势。尤其是企业资源计划(ERP)类工具和生产管理工具的应用已经相当广泛，产品及研发管理类工具的应用量也相对较高。在技术与供应链流程的融合方面，人工智能、物联网和大数据是目前与供应链流程融合更多的技术，特别是人工智能技术的应用量遥遥领先于其他技术。

　　在供应链数字化愈发受到重视、数字化技术的应用愈发广泛之时，一些产业或行业也面临着技术和成效的平衡问题。报告指出，例如批发和零售业以及制造业中的电气、电子及通讯制造业，它们在技术方面的投入据估测可能最多，但取得的成效却并非最好。相比之下，运输和物流业，以及制造业中的设备制造业和汽车制造业，它们用相对更少的技术投入，取得了相同甚至更好的成效。

　　“这提醒管理者要注意技术的‘过度投入’问题——供应链数字化的目的应为实现技术与成效的最佳平衡。”报告指出。

　　此外，报告也指出，整体而言，企业在数字化技术的应用上过于看重AI，管理者需要警惕人工智能过热的陷阱，避免对其他技术、特别是与供应链关联最紧密的区块链技术的忽视。同时，企业对集成供应链类工具的关注不足，这表明供应链端到端集成的概念在企业中尚未得到广泛普及，其原因可能在于这类工具对企业内外部各部门协同的要求相对最高、实施难度相对最大。

　　以效用为导向的数字化

　　企业在推进供应链数字化时所出现的技术与成效不平衡、个别技术应用过热而其他技术未受足够重视的迹象表明，企业需警惕对技术的一味强调，因为技术只是取得真实效用的一种手段，而非目的。

　　正如中欧供应链创新研究院院长赵先德在近日举行的“第七届战略供应链50人论坛”上所言，供应链数字化应“以客户为中心，以价值创新为导向”，应服务于实现供应商、制造商以及零售商以及消费者、服务商这些伙伴之间高效协同、柔性配置的供应链网络。

　　施耐德电气全球供应链中国区高级副总裁张开鹏在分享施耐德在数字化转型方面的经验时也提到，数字化技术是让供应链更高效和高质、提升客户体验的一个手段。“我们并没有把数字化单独拎出来看，而是认为数字化和自动化一样，是让供应链更高效、更高质，让客户体感更佳的一个手段。”

　　数字化技术应当主要致力于实现怎样的供应链能力？

　　当下，中国企业的供应链出海对其供应链能力提出了新的要求。与此同时，全球产业链和供应链格局所生的深刻变化，以及全球经济的不确定性，也对供应链能力提出了更高的要求。

　　在新形势下，快速响应能力、敏捷性和韧性成为供应链能力的三个关键词。

　　赵先德指出，相较于传统以制造商为中心的“推式供应链”，“快速响应型供应链”或“拉式供应链”强调以客户为中心，根据客户需求来决定产品的设计、生产和库存分布，以实现更高效、更精准的生产和配送。

　　“敏捷型供应链”在快速响应客户需求的基础上，进一步强调在供应链后端的资源整合和灵活配置的能力，基于市场需求，敏捷调度内部不同部门资源和伙伴资源。

　　最后，面对战争、瘟疫、自然灾害等外部冲击，“韧性供应链”强调全球供应链的安全性、整体稳定性和恢复能力。

　　数字化技术是形成上述三种供应链核心能力的关键。其中，数字技术的搭建和应用是一方面，另一方面则是要深入挖掘需求、形成准确的判断和部署——包括仔细考察计划、采购、制造、营销、交付、退货等各个环节中有哪些场景需求是可以通过数字化技术的手段来满足的。在此基础上，将不同环节、不同部门、不同组织通过数字化技术整合起来，使之形成一个数字供应链系统。

　　“现代供应链管理要求企业借助数字化技术将不同组织、不同部门、不同环节的联结起来协同作战，通过整合与分析各类数据，不断优化供应链流程和决策，从而高效、高质、低成本地响应客户需求。”赵先德表示。

　　但也需注意的是，对于出海企业而言，某种国内外通行的供应链数字化模式注定是不存在的。对此，赵先德在接受记者采访时，某些流程、决策可能较容易实现标准化，但另一些须基于不同国家的情况去定制化和优化。例如，不同地方市场需求的特征是不同的，需以不同的数据以及可能需要不同的预测方法去预测。又如某一个产品，可能在某些国家的标准化程度较高，在某些国家的定制化程度较高，相应的决策模型和生产模式都会存在差异，因此也就需要不同的数字化方式。

　　如何推动数字化转型？

　　在实践中，企业应如何更有效地推动数字化转型？

　　对于刚起步做数字化转型的公司来说，组建专业的数字化团队是第一步。张开鹏在分享经验时表示，做数字化转型最开始一定要有专业的团队，去深挖场景需求和匹配数字化解决方案。“起初我们的中央团队一家家地去了解工厂、物流中心在运营中有什么痛点，看能否用数字化的方式是来解决。通过中央团队在每家工厂和他们一起建立数字化项目，就这样一点点把数字化从点到面地穿起来。”与此同时，团队也做了许多基础工作，包括网络、硬件、网络安全、数据治理等。

　　张开鹏也强调了建构文化的重要性。“要让更多人参与进来，就要形成数字化文化，让公司组织里大部分人愿意理解、愿意参与数字化项目，这样数字化才会越做越广、越扎越深。”

　　技术方面，面对供应链所涉的众多客户、产品类别和环节，如何通过数字化手段进行更好的管理？富士康首席数字官史喆从富士康三十来年发展数字化的经验出发，强调了发展数字化系统的重要性。例如富士康在90年代起建立的MaaS系统，使得公司可以在机会来临时，如出现大订单时有能力快速扩产，从而把握住机会。又如建立防风险系统也很有必要，它是形成供应链韧性的基础，能够在出现问题时更准确地抓住相关信息，进行修补，从而在未来规避问题的出现。

　　除了在公司内部，在产业链上下游方面，也可以有更多数字化的协同。赵先德在接受采访时表示，链主企业可以通过数字化的手段将供应链上下游协同起来，带着供应链成员，按照一定的目标和计划，将供应链流程规范化和标准化。这能够有效地带动够供应商乃至供应商的上下游力往一处使线上股票配资炒股，从而实现整体供应链能力的提升，形成共赢的良性循环。